План продажів на 2027 рік: як скласти його від цілі компанії до плану менеджера

Що таке план продажів і чим він відрізняється від прогнозу

План продажів - це рішення компанії, скільки, кому, через які канали і якими силами вона продасть за рік, розкладене по місяцях і людях.

План відповідає на питання, чого компанія хоче досягти і які ресурси під це виділяє. Він фіксує ціль, бюджет на ліди, кількість людей, відповідальних за напрями. Прогноз відповідає на інше питання: що станеться, якщо нічого не змінювати. Його будують на поточній воронці й фактичних конверсіях, і він може бути неприємним.

Розрив між планом і прогнозом - це і є робота власника. Якщо прогноз нижчий за план, треба вирішити, що змінити: кількість лідів, конверсію, ціну, кількість людей або саму ціль.

Ціна неточного прогнозу вимірюється не лише сумою недобору. За опитуванням Gartner 2020 року лише 45% керівників продажів і продавців мають високу впевненість у точності прогнозів своєї організації. Коли прогноз хитається, рішення ухвалюють на інтуїції: наприклад, погоджують знижку, яку за інших умов відхилили б, бо треба добрати план кварталу.

Стаття показує шлях від цілі компанії до плану кожного менеджера. Усі розрахунки зібрані на одному наскрізному умовному прикладі, щоб їх можна було повторити зі своїми цифрами.

Чому «минулий рік плюс 20%» не працює

Надійний план продажів збирають двома зустрічними рухами: зверху від цілі компанії і знизу від можливостей воронки й команди, а потім зводять розрив. Кожен рух окремо дає половину картини: один - бажання, другий - інерцію.

Два звичні способи виглядають так.

• «Минулий рік плюс відсоток». Цифру беруть із минулого року й додають бажане зростання. Такий план не враховує, звідки була виручка: разові угоди, клієнти, що пішли, зміна цін, нові напрями. Відсоток до минулого року нічого не говорить про те, чи повториться торішня воронка. У результаті є цифра, але немає механіки, яка її дасть.
• «Скільки потрібно власнику». Ціль ставлять зверху, але ніхто не перевірив, чи вистачить лідів, людей і часу. Відділ отримує суму, у яку сам не вірить, і з першого місяця працює в режимі пояснень, чому план не виконується. Відповідальність за нереальну цифру швидко стає формальною.

Зводити рухи треба на одній сторінці. Якщо знизу виходить менше, ніж зверху, у власника три важелі. Перший - більше лідів: маркетинг, бюджет, нові канали. Другий - вища конверсія або середній чек: продукт, ціна, навчання продавців. Третій - більше людей: найм раніше, з урахуванням виходу на повну продуктивність. Або чесно знизити ціль, якщо ресурсів на неї немає. Розрив краще зафіксувати письмово: скільки лідів, угод і людей не вистачає і хто за це відповідає.

Рішення ухвалює власник, а не відділ продажів. Відділ може показати, що реально за поточної воронки й команди. Вибір між зростанням і прибутковістю належить власнику, бо він платить за ресурси.

Покроковий розрахунок зручно вести на одному прикладі компанії.

Крок 1. Від цілі компанії до цифри продажів

План продажів починається не з відділу продажів, а з цілі виручки компанії на рік, яку потім ділять на чинних і нових клієнтів.

Це не формальність. Виручка від чинних клієнтів залежить від утримання, сервісу й допродажів, і часто її тримає акаунт-менеджмент. Виручка від нових залежить від воронки, конверсій і роботи продавців. Якщо все змішати в одній цифрі, не видно, звідки має прийти зростання і кого питати за результат.

Візьмімо умовний приклад. Ціль компанії на 2027 рік - 20 млн грн. З них 8 млн грн очікують від чинних клієнтів: продовження контрактів і допродажі. 12 млн грн мають дати нові клієнти. Для відділу продажів це дві різні роботи з різними показниками.

Оцінку 8 млн грн збирають не із середнього відсотка, а зі списку клієнтів. По кожному видно три речі: чи продовжить, чи є ризик відходу і що можна допродати в наступному році. Сума по списку дає реалістичну частину від чинної бази. Якщо вона менша за 8 млн грн, різницю доведеться добрати новими клієнтами або переглянути ціль. Великого клієнта з ризиком відходу краще не закладати в план повною сумою.

До воронки варто зробити ще два розрізи.

• За сегментами клієнтів. Галузь, розмір, регіон. Різна поведінка і різна конверсія; ідеальний профіль клієнта (ICP) допомагає не розпорошувати зусилля.
• За продуктами або послугами. Один напрям росте, інший стоїть; план має це показувати, інакше ресурси підуть туди, де гучніше.

Без такого поділу середня конверсія змішує різні угоди і нічого не показує.

Окремо варто розділити ціну й обсяг. Зростання виручки може дати підняття цін, а не більше угод. Якщо цього не розділити, відділу поставлять ціль на кількість угод, яку насправді дає ціна, і менеджери будуть винні в тому, що не сталося. У плані це виглядає як дві окремі цілі: підняти чек на частині бази і збільшити кількість нових угод.

Якщо ціль компанії на рік ще не узгоджена між власником і керівниками напрямів, рахувати план продажів рано. Спочатку як спланувати рік для компанії, потім цифра для продажів. Один з варіантів - узгодити цілі року з керівниками на стратегічній сесії; компанія отримує план на рік із відповідальними, термінами й метриками.

Крок 2. Воронка навпаки: скільки потрібно угод, зустрічей і лідів

Щоб перевірити цифру нових продажів, її розкладають воронкою у зворотному напрямку: від виручки до угод, пропозицій, зустрічей і лідів. Прямий розрахунок від лідів показує, що вийде з наявного потоку. Зворотний показує, скільки ресурсу потрібно під конкретну ціль.

Конверсії беруть із фактичних даних CRM за останні 12 місяців. Не з середніх по ринку і не з найкращого місяця: обидва варіанти дають гарну цифру, яку неможливо повторити. Якщо сегменти або канали сильно різняться, конверсії рахують окремо по кожному. Інакше середня величина змішує великі угоди з малими і нічого не пояснює.

Умовний приклад: 12 млн грн від нових клієнтів

Кожна конверсія множить потребу на попередньому етапі. Щоб закрити 60 угод, потрібно 240 пропозицій, за ними 480 зустрічей і 1 600 лідів. Іноді дешевше підняти конверсію з пропозиції в угоду, ніж різко збільшити кількість лідів. Перш ніж вибирати, порахуйте вартість обох варіантів у ваших умовах. Якщо конверсія падає хоча б на одному етапі, річна цифра змінюється без жодної нової людини в команді.

У прикладі цикл угоди - близько 3 місяців. Тому угоди січня-березня 2027 року здебільшого прийдуть із воронки, яка вже є у жовтні-грудні 2026-го. План першого кварталу перевіряють за поточною воронкою, а не за лідами, які ще тільки планують зібрати.

Якщо даних у CRM немає або вони брудні, не зупиняйте планування. Візьміть останні місяці, за які є хоч якісь записи, і порахуйте конверсії вручну за угодами. Поставте їх у план як гіпотезу, позначте це прямо і перегляньте план через квартал, коли з'явиться факт. Перші місяці план буде грубішим, і це нормально: краще керувати гіпотезою, ніж чекати ідеальних даних до лютого.

Крок 3. Ємність команди: чи вистачить людей

План продажів реальний лише тоді, коли кількість угод із воронки збігається з тим, скільки їх фізично може закрити команда.

Ємність рахують від трьох величин. Скільки нових угод на місяць закриває досвідчений менеджер - за історією вашої CRM, а не за середнім по ринку. Скільки часу в нього реально йде на продажі, а не на сервіс, звіти й внутрішні погодження. Скільки клієнтів він ще супроводжує після угоди.

За опитуванням Salesforce State of Sales, у якому взяли участь понад 7 700 фахівців з продажів у 38 країнах, продавці витрачають на власне продажі лише 28% робочого тижня. Решту забирають ведення угод, внесення даних та інші завдання. Це світові дані, не українські, але висновок для власника простий: перш ніж наймати, перевірте, що забирає час у наявних продавців.

Повернімося до умовного прикладу. На рік потрібно 60 нових угод. Досвідчений менеджер закриває близько 2 угод на місяць, тобто 24 на рік. 60 / 24 = 2,5, отже на нових клієнтах потрібні щонайменше 3 повноцінні менеджери. Якщо хтось із них паралельно веде чинних клієнтів, цифра зростає.

Половину менеджера не найняти, тому 2,5 округлюють угору. Заодно перевірте, чи можна передати чинних клієнтів іншій людині, щоб продавці нових займалися лише новими.

Новий менеджер виходить на повну продуктивність за 3 місяці, а цикл угоди в прикладі - близько 3 місяців. Тому людина, найнята в березні, дасть помітний результат ближче до другого півріччя. Найм під план 2027 року планують у листопаді-грудні 2026-го, а не після провального першого кварталу. Якщо найм стартує тільки в січні, перший квартал закриє та сама команда, що й торік, а нові люди почнуть давати план лише в другому півріччі.

За тим самим опитуванням Salesforce, середня плинність у командах продажів за попередній рік - 25%. Тож у плані потрібна заміна людей, а не лише розширення. Вакансія в середині року - не форс-мажор, а нормальна частина розрахунку, і в керівника має бути резерв часу на адаптацію нових людей.

Що перевірити до затвердження плану:

• хто веде чинних клієнтів, щоб продавці нових не тонули в сервісі;
• чи є в керівника відділу час на коучинг, а не лише на звіти;
• хто відповідає за найм і адаптацію;
• які завдання можна зняти з продавців, щоб вони продавали.

Структура відділу під такий план - окреме рішення: як побудувати відділ продажів.

Крок 4. Розклад по місяцях і сезонність

Річну цифру ділять на місяці не порівну, а за сезонністю вашого ринку, циклом угоди і датами виходу нових людей.

Нерівномірність має три джерела.

• Сезонність клієнтів. Бюджетні цикли, свята, літо й відпустки зсувають попит. У B2B січень і серпень можуть бути повільнішими за інші місяці, але це треба перевіряти на своїх даних, а не брати з готового списку.
• Цикл угоди. Перші місяці року живуть із воронки, зібраної в попередньому. Якщо цикл близько 3 місяців, січневий план залежить від жовтневих зустрічей.
• Період входження в роботу. Новий менеджер додає угоди лише після виходу на продуктивність. Місяць найму і місяць перших грошей - різні точки плану.

Найпростіший спосіб - взяти помісячну виручку за кілька років, порахувати частку кожного місяця в річному підсумку і застосувати цю частку до плану. Окремо для чинних і нових клієнтів: перші повторюються стабільніше, другі залежать від воронки. Якщо історії мало, частки беруть із логіки бюджетних циклів клієнтів і позначають як припущення.

В умовному прикладі 12 млн грн від нових клієнтів - це в середньому 1 млн грн на місяць. Але якщо січень і серпень традиційно слабші, ці гроші треба перенести в інші місяці, а не розмазувати рівно.

Квартальні контрольні точки роблять план керованим. На кожен квартал фіксують три речі: цільову виручку, кількість угод і обсяг воронки на початок кварталу. Тоді видно не лише недобір грошей, а й причину: мало лідів, слабка конверсія чи зрив у конкретного менеджера.

Типова пастка - розкласти рік рівними частинами. Тоді січень і серпень виглядають як провал, хоча за сезонністю все йде нормально, а команда звикає до думки, що план нереальний.

Крок 5. Три сценарії на 2027 рік

На 2027 рік одного плану продажів замало, потрібні базовий, песимістичний і оптимістичний сценарії і заздалегідь домовлені тригери, за якими компанія переходить з одного в інший.

Привід для сценаріїв дає сам ринок. За опитуванням ЄБА «Business Forecast 2027», яке провели 18 серпня - 7 вересня 2026 року серед 88 керівників компаній-членів асоціації, 98% закладають у плани 2027 року продовження війни. 39% очікують негативної динаміки бізнесу, 34% - без змін, 27% - позитивної. Середній курс, який ці компанії закладають у бюджет, - 49 грн за долар. Розкид очікувань великий, тому одного сценарію справді мало.

Тригери перемикання описують заздалегідь, щоб рішення не ухвалювали в паніці.

• Воронка на початок кварталу нижча за норму. Норму компанія визначає сама за своєю історією: скільки угод має бути в роботі, щоб квартальний план був реальним.
• Цикл угоди подовжився. Якщо угоди стоять на одному етапі довше звичного, базовий сценарій уже не діє.
• Конверсія з пропозиції в угоду впала. Це перший сигнал, що ціна або аргументація не працюють.
• Змінився курс або умови ключових клієнтів. Це вже не про продажі, а про гроші й бюджет.

Перевіряє власник разом з керівником продажів щомісяця, на тій самій зустрічі, де дивляться план і факт. Рішення про перехід фіксують письмово, щоб потім не сперечатися, коли він стався.

Сценарії продажів мають збігатися зі сценаріями фінансового плану, інакше витрати рахуються під один світ, а виручка під інший.

Крок 6. Стикування з маркетингом і фінансами

План продажів стає планом компанії лише тоді, коли маркетинг підтвердив, що дасть потрібну кількість лідів, а фінанси - що компанія витримає витрати і строки оплат.

Маркетинг

В умовному прикладі потрібно близько 135 лідів на місяць. Маркетинг має відповісти, скільки з них дадуть його канали, скільки дадуть самі продавці, партнери й рекомендації, і скільки це коштує. Якщо половину потоку планують узяти з рекомендацій, це теж ресурс: час продавців і робота з чинними клієнтами.

Окремо узгоджують визначення кваліфікованого ліда. Без цього маркетинг «виконав план», а продажі «не мають з ким працювати». Визначення має бути письмовим: який бізнес, який бюджет, хто ухвалює рішення, який запит вважають цільовим. Домовленість краще зафіксувати як простий регламент: що робить маркетинг, що продажі і за який час відповідають на лід. Скільки лідів потрібно на кожен канал і який бюджет на це піде, показує як розрахувати маркетинговий бюджет.

Фінанси

Виручка в плані продажів і гроші на рахунку приходять у різний час. Тому до плану треба додати грошову частину.

• Умови оплати й дебіторка: скільки грошей реально надійде в цьому році, а скільки перейде в наступний.
• Коли платити новим продавцям: перші місяці вони отримують зарплату, ще не закриваючи угоди.
• Мотивація: бонуси прив'язують до виручки чи до фактичних оплат.
• Знижки: як вони впливають на маржу, а не лише на суму угоди.

Ці питання стоять поруч із планом продажів, тому їх варто зводити разом із фінансовим плануванням. Якщо цикл оплати довший за цикл витрат, прибутковий план може дати касовий розрив.

Фінальний документ - одна таблиця на рік. В одному рядку видно виручку, кількість угод, ліди, людей і витрати. Її затверджує власник, і вона ж стає основою для щомісячної звірки. Одна таблиця також показує, де план продажів суперечить бюджету: наприклад, найм запланований, а фонд оплати - ні. Без неї маркетинг, продажі й фінанси живуть у трьох різних планах.

Від плану відділу до плану менеджера

План відділу ділять на менеджерів з урахуванням їхнього досвіду, сегментів і дати виходу, а не порівну.

У плані кожного менеджера мають бути два типи показників.

Лише результату недостатньо: коли план падає, уже пізно щось змінювати. Лише дій теж мало: команда може старанно зустрічатися без грошей на виході. Показники дій потрібні, щоб керівник бачив майбутній результат заздалегідь.

В умовному прикладі 60 нових угод на рік ділять на 3 менеджери. Рівні частини тут не працюють: той, хто прийде в березні, перший квартал роботи ще вчиться і закриває менше. Його план на цей період має бути меншим, а решта плану переноситься на досвідчених. Вихід на повну продуктивність за 3 місяці - не пільга, а розрахунок: інакше нова людина або зриває план, або йде.

План варто збирати разом із менеджерами. Кожен перевіряє свою частину знизу: своїх клієнтів, свою воронку, свій час. Розрив обговорюють, а не спускають наказом. План, який менеджер вважає нереальним із першого дня, перестає працювати як ціль у перші ж місяці: людина або йде, або формально виконує дії без результату.

Мотивацію прив'язують до виконання плану, але не лише грошима. Визнання, розвиток і участь у рішеннях теж впливають на результат: нематеріальна мотивація команди. Схеми бонусів не універсальні: важливо, щоб менеджер розумів, як його дії впливають на виплату, і не оптимізував лише один показник.

Сегменти теж впливають на план. Менеджер на великих клієнтах закриває менше угод, але з більшим чеком, і порівнювати його з колегою на дрібних некоректно.

Окремо перевірте, чи план менеджера не суперечить плану відділу. Сума планів менеджерів має давати план відділу з невеликим запасом на ризики, а не навпаки. Якщо сума менша, хтось уже заздалегідь не вірить у цифру.

Як вести план продажів протягом року

План продажів працює, коли в компанії є три регулярні розмови: щотижневий розбір воронки, щомісячна звірка плану з фактом і квартальний перегляд сценарію.

Щотижнева зустріч не має перетворюватися на перелік справ. Головне питання: які угоди рухаються, які стоять і що робимо до наступного тижня. Щомісячна звірка відповідає на інше питання: чи встигаємо за квартал і що змінити зараз, а не в грудні.

Ритм потрібен ще й тому, що план тримається на даних. За опитуванням Gartner 2020 року лише 47% респондентів вважають дані своєї організації якісними. Серед причин низької якості Gartner називає дисципліну роботи в CRM і те, що якість даних не перевіряють у регулярних розмовах керівника з продавцями. Тому щотижневий розбір воронки - це ще й перевірка, чи CRM відповідає реальності. Якщо менеджер не може пояснити, на якому етапі угода і що далі, цифра в CRM нічого не варта.

Ще одна умова - у розмовах має бути власник або людина з правом ухвалювати рішення. Інакше щомісячна звірка перетворюється на звіт, який ніхто не читає.

Якщо власник сам веде всі ці зустрічі, план тримається на одній людині. Відпустка, поїздка або новий проєкт - і ритм зникає. Частину роботи можна передати: операційний директор на аутсорс налаштовує структуру, процеси і щотижневий ритм управління, працює 1-3 дні на тиждень.

Типові помилки в плані продажів

Більшість планів продажів ламаються не через ринок, а через кілька передбачуваних помилок у самому розрахунку.

1. Одна цифра виручки без поділу на чинних і нових клієнтів. Тоді незрозуміло, звідки прийде зростання і кого питати за результат. План треба розкласти на дві частини з різними показниками. Інакше відділ нових клієнтів і акаунт-менеджмент відповідають за одну суму, і ніхто не бачить, де саме провал.
2. Конверсії «з голови» або з найкращого місяця. Така цифра не повториться, а план на ній уже стоїть. Беріть фактичні дані CRM за останні 12 місяців. Якщо даних мало, позначте конверсію як гіпотезу і перегляньте її через квартал.
3. Найм під план після провального кварталу. Новий менеджер не дає результат одразу, а цикл угоди теж треба врахувати. Найм планують до початку року, а не як реакцію на недобір. Вихід на продуктивність і цикл угоди - частина розрахунку, а не виправдання після факту.
4. Рівний розклад на дванадцять місяців без сезонності. Січень і серпень виглядають як провал, хоча причина в календарі. Розклад має враховувати бюджетні цикли клієнтів, свята і літо.
5. Різне визначення ліда в маркетингу й продажах. Маркетинг звітує про виконаний план, продажі не мають з ким працювати. Визначення узгоджують письмово до старту року.
6. Знижки, щоб добрати план кварталу. Gartner серед наслідків неточних прогнозів називає саме таке: керівники охочіше погоджують знижку, яку за інших умов відхилили б, бо треба добрати план кварталу. Маржа при цьому зникає непомітно. Політика знижок має бути узгоджена до кварталу, а не винайдена в останній тиждень.
7. План затвердили в грудні й відкрили наступного грудня. Протягом року його не звіряють із фактом, тому він не керує рішеннями. План працює лише з ритмом перегляду.

Кожну з цих помилок видно заздалегідь, якщо перевіряти план не лише на суму, а й на механіку.

Запитання і відповіді

Що таке план продажів?

План продажів - це рішення компанії, скільки, кому, через які канали і якими силами вона продасть за рік, розкладене по місяцях і людях. Він відрізняється від прогнозу: план фіксує ціль і ресурси, а прогноз лише оцінює, що станеться за поточної воронки. У плані окремо рахують виручку від чинних клієнтів і від нових. Розрив між планом і прогнозом закривають лідами, конверсією, людьми або переглядом цілі.

Як скласти план продажів на рік, якщо немає даних у CRM?

План можна скласти й без чистих даних, якщо чесно позначити припущення. Візьміть останні місяці, за які є записи, і порахуйте конверсії вручну. Далі розкладіть ціль воронкою навпаки: виручка, угоди, пропозиції, зустрічі, ліди. Конверсії поставте в план як гіпотезу і перегляньте його через квартал, коли з'явиться факт. Паралельно наведіть лад у CRM, інакше кожен наступний план буде приблизним.

Коли починати планування продажів на 2027 рік?

Почати варто восени 2026 року і затвердити план до кінця грудня, а найм під нього запускати в листопаді-грудні. Причина в математиці: цикл угоди близько 3 місяців, і новий менеджер виходить на повну продуктивність теж за 3 місяці. Якщо найм планувати в січні, перший квартал закриє наявна команда, а нові люди дадуть результат у другому півріччі. Тому ціль, воронку і найм узгоджують до початку року.

Чим план продажів відрізняється від прогнозу?

План - це ціль компанії і ресурси під неї, а прогноз - чесна оцінка, що станеться за поточної воронки й конверсій. План складає власник разом з керівниками напрямів, прогноз - керівник продажів або аналітик. План переглядають раз на рік із квартальними точками, прогноз уточнюють щотижня або щомісяця. Коли вони розходяться, власник вирішує, що змінити: ліди, конверсію, ціну, людей або саму ціль.

Як розподілити план продажів між менеджерами?

План ділять з урахуванням досвіду, сегментів і дати виходу, а не порівну. В умовному прикладі 60 нових угод на рік ділять на 3 менеджери, причому той, хто прийде в березні, отримує менший план на перший квартал. У кожного менеджера мають бути показники результату (виручка, угоди, середній чек) і показники дій (зустрічі, пропозиції, нові ліди в роботі). Свою частину менеджер перевіряє знизу до затвердження, а розрив обговорюють.

Як часто переглядати план продажів?

План переглядають у трьох ритмах. Щотижня керівник продажів і менеджери розбирають воронку: які угоди застрягли і які наступні кроки. Щомісяця власник, продажі й маркетинг звіряють план із фактом, дивляться ліди й конверсії та уточнюють прогноз до кінця кварталу. Щокварталу власник і керівники напрямів переглядають сценарій, найм, бюджет і ціни. Річний план не переписують щомісяця: змінюють ресурси або сценарій за тригерами.

Висновок